Crecer sin depender del propietario: el reto de profesionalizar una pyme

El punto de inflexión de muchas pymes

Hay empresas que crecen, incorporan clientes, amplían su actividad y aumentan sus equipos, pero siguen funcionando alrededor de una sola persona. El propietario o director general concentra decisiones, resuelve incidencias, mantiene la relación comercial clave y supervisa cada detalle de la operativa. La compañía avanza, aunque el propio crecimiento acaba poniendo de manifiesto sus límites: jornadas prolongadas, mandos sin autonomía, responsabilidades poco definidas y proyectos que se retrasan por falta de una estructura capaz de sostenerlos.

Esta situación es habitual en pymes y empresas familiares que han construido su posición a partir del empuje de la propiedad. El problema no reside necesariamente en la falta de capacidad del equipo, sino en la ausencia de un modelo organizativo compartido. Cuando las decisiones dependen en exceso de la dirección, resulta difícil delegar, desarrollar mandos intermedios y asegurar que el conjunto de la organización entiende hacia dónde se dirige la empresa.

LORTU Desarrollo Empresarial, con sede en Orkoien, Navarra, trabaja precisamente en este tipo de procesos. La firma acompaña a empresarios, directivos y responsables de pymes que necesitan transformar una gestión muy vinculada al día a día en una organización con objetivos, funciones y mecanismos de seguimiento definidos. Su actividad se desarrolla en Navarra, Bizkaia, Gipuzkoa, Madrid y Barcelona.

Más de cuarenta años dirigiendo empresas

Joseba Pérez Trullós fundó LORTU Desarrollo Empresarial en 2014, después de más de cuarenta años de experiencia en la dirección y transformación de empresas a nivel europeo y mundial. A lo largo de su trayectoria profesional ocupó posiciones directivas en compañías como TRW, Grupo Solano, Arvin Meritor, Ormazabal, EATON, Aernnova Aerospace, Alestis Aerospace, MTorres y Fluitecnik, participando activamente en procesos de transformación, crecimiento y mejora sostenida de las organizaciones.

Su experiencia internacional incluye responsabilidades de dirección a nivel europeo y mundial, así como la dirección en Estados Unidos de Arvin Meritor, empresa estadounidense del sector de la automoción. Esta experiencia le permitió desarrollar una amplia perspectiva de gestión internacional, trabajando en distintos mercados y entornos empresariales y culturales.

Esa trayectoria sostiene la convicción que da forma al enfoque de LORTU: que las personas son el activo más importante de cualquier empresa y que los resultados económicos deben ir acompañados de una cultura de confianza, compromiso, transparencia, desarrollo del talento, conciencia medioambiental y relaciones laborales. Pérez Trullós resume esa idea en una frase que guía su trabajo, «liderar desde el propósito», y que explica por qué el enfoque de LORTU no parte únicamente de la teoría, sino de muchos años de experiencia real en puestos directivos y procesos de transformación empresarial.

De la intuición empresarial a una estrategia compartida

El crecimiento no siempre viene acompañado de una estrategia formalizada. En muchas organizaciones, las oportunidades de negocio surgen con rapidez, se abren nuevas líneas de actividad o se incorporan mercados sin que exista una reflexión suficiente sobre los recursos necesarios, las prioridades de la compañía o el papel de cada área. A medio plazo, esa falta de orden puede generar tensiones entre departamentos, dificultades para controlar márgenes y una sensación de urgencia permanente en la dirección.

LORTU plantea estos escenarios desde una revisión de la estrategia y del propósito de la empresa. El trabajo parte de analizar fortalezas, limitaciones y capacidades internas, así como de concretar objetivos a largo plazo y programas de acción que permitan trasladarlos a la operativa. La estrategia deja así de ser una declaración general para convertirse en un criterio que orienta decisiones sobre mercado, clientes, organización, desarrollo de negocio y asignación de recursos.

Este enfoque resulta especialmente relevante en momentos de cambio: una diversificación, una etapa de expansión, una crisis, una pérdida de rentabilidad o la necesidad de redefinir la posición competitiva. La firma incorpora también el análisis de la cuenta de resultados, la tesorería, los presupuestos y los proyectos en curso, con el propósito de que las decisiones organizativas y comerciales tengan una lectura económica.

Delegar sin perder el control de la compañía

La delegación suele ser uno de los asuntos más complejos para quienes han levantado una empresa desde sus primeras etapas. Ceder funciones no equivale a desentenderse de ellas, pero exige definir qué se espera de cada responsable, qué capacidad de decisión tiene y cómo se evalúan los avances. Sin ese marco, la delegación se convierte con facilidad en una transferencia incompleta de tareas: el equipo ejecuta, pero continúa acudiendo a la propiedad ante cualquier cuestión relevante.

LORTU aborda esta cuestión mediante la revisión del organigrama, la definición de puestos y el reparto claro de tareas y responsabilidades. El objetivo es evitar duplicidades, áreas sin responsable y dependencias que dificultan la agilidad de la empresa. La selección y el desarrollo de líderes se vinculan a competencias y actitudes de dirección, no únicamente a la antigüedad o a la posición que una persona haya ocupado hasta ese momento.

La profesionalización, desde esta perspectiva, no consiste solo en implantar procedimientos. Requiere que la dirección aprenda a establecer prioridades, comunicar expectativas y confiar en un equipo preparado para asumir responsabilidades. Para una pyme, ese paso puede marcar la diferencia entre un negocio que depende continuamente de su dueño y una organización con capacidad para sostener su actividad y preparar nuevas etapas.

Un ejemplo es el de una empresa familiar navarra con más de 50 empleados que, en plena etapa de crecimiento y relevo generacional, llevaba años trabajando con LORTU para reforzar el compromiso de su equipo y consolidar una cultura de mejora continua. El acompañamiento dio lugar a una dinámica semanal en la que la plantilla se organiza en distintos grupos de trabajo y cada uno analiza problemas concretos de la actividad para plantear soluciones y propuestas de mejora.

Las ideas se comparten, se valoran y se hace seguimiento de su aplicación, de manera que los trabajadores participan directamente en la mejora de los procesos y en cuestiones que afectan a su día a día. Con el tiempo, esta forma de trabajo ha contribuido a reforzar la colaboración entre áreas, comprender mejor los problemas de otros departamentos y aumentar la implicación de la plantilla, acompañando una evolución positiva de la empresa durante su etapa de crecimiento y transformación.

Equipos alineados frente a departamentos desconectados

Otra de las dificultades frecuentes en empresas en expansión es la falta de conexión entre las personas y los objetivos generales. Los departamentos pueden cumplir con su actividad diaria sin comprender cómo afecta su trabajo al conjunto del negocio. La comunicación se limita entonces a resolver incidencias, mientras los objetivos, los cambios y las decisiones relevantes no siempre llegan de forma clara a todos los niveles de la organización.

El acompañamiento ejecutivo de LORTU se centra en reforzar el liderazgo, la coordinación y el compromiso de los equipos. La firma trabaja con directivos, mandos intermedios y profesionales clave para identificar capacidades, definir comportamientos compartidos y convertir los acuerdos en acciones observables. La comunicación interna se aborda en sus tres dimensiones: descendente, para aclarar expectativas y prevenir errores; ascendente, para incorporar información del mercado y de la actividad diaria; y horizontal, para facilitar la colaboración entre áreas.

Los programas de equipo se estructuran alrededor de indicadores acordados con la dirección o con el área de recursos humanos. A partir de ellos, se desarrollan sesiones de trabajo orientadas a activar cambios de hábitos, establecer compromisos semanales y dar seguimiento a las medidas adoptadas. No se trata de una formación aislada, sino de trasladar el aprendizaje al funcionamiento cotidiano de la compañía.

El relevo generacional como prueba de madurez

La sucesión en la empresa familiar reúne a menudo cuestiones empresariales y personales. La incorporación de una nueva generación puede coincidir con la necesidad de modernizar procesos, redefinir funciones o abrir nuevas líneas de negocio. Si no se aclaran las responsabilidades, la relación entre propiedad, dirección y equipo puede quedar condicionada por la incertidumbre, los hábitos heredados o la falta de una estrategia societaria común.

LORTU acompaña estos procesos desde la definición de una estructura que responda a las competencias de las personas y a las necesidades futuras de la empresa. El relevo no se limita al cambio de nombres en la dirección, sino que implica revisar quién decide, cómo se distribuyen las responsabilidades y qué visión comparten los nuevos responsables. La construcción de un organigrama coherente y de objetivos asumidos por el equipo permite que la transición tenga una base operativa, además de familiar o societaria.

En estas situaciones, el liderazgo adquiere una relevancia particular. La nueva dirección debe ganarse la confianza de la organización y convertir una etapa de cambio en un proyecto comprensible para quienes forman parte de ella. El desarrollo de mandos y la claridad en la comunicación son elementos centrales para evitar que la transición se viva como una ruptura o como una prolongación indefinida del modelo anterior.

Experiencia directiva para acompañar cambios reales

La dirección de LORTU Desarrollo Empresarial recae en Joseba Pérez Trullós, fundador y CEO de la firma. Esa experiencia práctica constituye la base desde la que aborda los retos de empresarios y equipos directivos.

Junto a él, LORTU cuenta con un equipo multidisciplinar vinculado al desarrollo comercial, la ingeniería, la psicología, la gestión de personas, el marketing y las ventas. La combinación de perfiles permite aproximarse a los problemas empresariales desde la organización, el liderazgo y el funcionamiento real de los equipos, sin separar la dimensión humana de los objetivos de negocio.

Para los directivos que perciben que su empresa ha crecido más rápido que su estructura, que el relevo está pendiente o que el equipo no avanza con una dirección común, conocer el enfoque de LORTU puede ser un primer paso para convertir esos síntomas en un plan de trabajo concreto.